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2026年9月初，可口可乐原计划在墨西哥城召集两家候选机构的高层，推进全球媒介比稿的下一阶段。

会议室已经安排妥当，但出席人员并不完整。预定的两家机构中只有WPP到场，另一家没有现身——它去了别处签署合同，拿走了竞争对手价值17亿美元的业务。

9月2日，百事宣布将全球媒介、数据与技术业务交给阳狮，覆盖200多个市场，品牌涵盖百事、佳得乐和乐事，运营模式名为One PepsiCo。

按照多数行业媒体的估算，这笔费用约为17亿美元，关键在于阳狮并未经过比稿流程，就获得了如此规模的大单。

而且，这已是阳狮多次以类似方式拿下大客户。

今年4月，微软未经传统比稿，将全球媒体业务授予阳狮；9月，LVMH也被报道未经正式比稿，将亚太媒体业务转交阳狮。

更早之前，派拉蒙的部分媒体业务、B&Q的创意业务，都出现过类似情况。

比稿在公关、广告行业曾近乎一种成人仪式——会议室、提案本、连夜修改到最后一版的方案，美剧《广告狂人》描绘的就是这套礼仪的舞台。

如今，阳狮不经过比稿，接连拿下多笔大单。

一次或许可以归为特例，但接连发生，就值得探究：阳狮究竟做对了什么？

01 比稿之前，客户已了解阳狮的能力

对于陌生的代理商，提案能帮助客户快速了解它——做过什么项目、如何理解业务、准备派什么团队，都需要集中展示。

但如果双方已有合作经历，客户手中就有另一种参考依据。

百事本就是阳狮的客户，后者服务着中国、印度、韩国、印尼、菲律宾、泰国、越南、马来西亚以及部分东欧市场。

2022年拿下百事中国时，走的还是竞争性比稿，阳狮为此组建了一个专属团队，名为PLUS+ by Publicis。四年后，同一套能力被直接应用于全球业务，只是流程换成了审查。

能力审查能成立的前提，是被审查的内容已经运行过。这意味着这17亿美元最终归属谁，可能很早就已确定。

LVMH的情况也有相似之处：阳狮此前已负责其大部分北美媒体业务，这次委任将合作扩展到亚太。微软与阳狮则有长期技术合作基础。

这些背景提供了一个合理解释：大客户有机会通过现有项目，判断一家代理商能否承担更大责任。

尤其对跨国企业来说，一个地区的合作可能成为其他地区选择供应商的参考——已经运行过的团队、接触过的系统、了解的管理方式，都能减少重新认识一家公司的成本。

当然，这不能解释全部。宏盟同样与百事合作多年，长期关系并未阻止客户转移业务，阳狮正是从宏盟手中抢走的生意。

客户真正比较的，是谁更适合下一阶段的工作。

因此，对于阳狮的优势，还需要追问：百事接下来想做什么，为什么这些需求能让阳狮获得更大的合作空间？

02 阳狮把客户要买的东西做大了

据Marketing Dive报道，百事希望将各市场的媒体策略、规划、执行、数据、身份识别和技术连接起来，建立统一的One PepsiCo媒体运营模式。

一家跨国品牌可能同时面对不同地区的媒体团队、不同渠道的投放系统，以及不同供应商提供的数据。

各方都能交出一份报告，但企业仍需花时间理解这些报告能否整合、预算应如何调整、出现问题又该找谁负责。

可以设想一位营销负责人面临的处境：创意团队解释内容为什么有吸引力，媒体团队解释触达为什么有效，电商团队解释销售为什么没有跟上。

每个环节都有自己的指标，但协调各环节的工作却留给了客户。

当管理这些接口本身成为成本，能够统一组织交付的供应商就获得了机会。

此前，我在《阳狮凭AI超越WPP，成全球第一大广告集团》一文中，介绍过阳狮在这方面的能力。

2015年，阳狮完成对Sapient的收购，将咨询与技术服务纳入集团。2019年，它又宣布收购数据营销公司Epsilon。

阳狮通过整合数据平台，构建了一个从数据洞察到商业回报的端到端智能营销系统。

凭借其自有数据平台与中台能力，掌握了核心算法的训练权和迭代权，从而在AI驱动的营销时代，建立起更深的护城河与更强的客户粘性。

这些能力，是阳狮拿下百事的重要武器。

这里还需要补充一个必要因素——价格。MediaPost援引分析机构Madison And Wall的判断，价格可能是百事转移业务的重要因素。但不经比稿就拿下单子，光靠价格显然不够。

03 竞争在比稿之前，已经开始

行业仍然需要选择供应商，只是开始重新审视选择的方式。

比稿本是为了降低选错人的风险。如果双方已有足够的合作经验，有时就没必要再举行一场庞大的竞赛。

免比稿的效率收益，需要建立在足够了解之上。

这也给代理商带来了更深的影响。过去，收到一份比稿邀请，意味着获得了一次相对集中的展示机会——客户把需求摆出来，几家公司围绕同一道题竞争。

现在，一部分竞争可能更早发生。

谁已经参与客户的区域项目，谁能解决某个具体难题，谁的工具已经进入日常工作，都可能影响下一次委任。

等其他公司准备展示方案时，客户或许已经通过实际合作，对某一家形成了清晰的判断。

对已深入客户业务的集团来说，这有利于扩大合作。对外部代理商来说，困难也更明显——可能连正式展示的机会都没有。

代理商过去卖的是可比较的服务，可比较的服务有市价，所以需要比稿。现在一些代理商开始卖不可比较的基础设施，不可比较的东西只有谈判。

谁最后握住消费者的身份，谁就不需要比稿。

越来越重要的竞争，发生在客户决定邀请谁比稿之前，也发生在每一天的交付之中。

本文来自微信公众号“寻空的营销启示录”，作者：寻空2009，36氪经授权发布。